Navidad en febrero, o una descripción crítica de los principios de liderazgo de Amazon

Me gustaría profundizar en los principios de liderazgo de Amazon (específicamente en el Principio 12), o al menos en los que más he pensado. El Principio 13, “tener coraje; estar en desacuerdo y comprometerse “. No estaba bromeando cuando le escribí a Jeff que “tengo mucho coraje porque mis agallas somo como mi columna vertebral fuerte y reforzada” y tengo los rayos X para demostrarlo: activaré alarmas de seguridad por el resto de mi vida con la cantidad de metal que tengo sosteniendo mis entrañas. Ahora, si bien tener un principio de “estar en desacuerdo y comprometerse” que desafía y permite a cada amazonian hablar de lo que piensan, incluso si eso significa enojar a otras personas y argumentos, es un principio admirable. Pero la vida no es como una comedia en que los problemas se resuelven en 22 minutos. El principio de “coraje” no significa que no vas a pisarle los pies, herir sentimientos o estar en conflicto con tus jefes. Todavía tengo que determinar exactamente qué significa “coraje” y qué tipo de estándares defiende. Me parece (y a muchos otros observadores) que no hay ningún negocio que Amazon cancele por prácticas poco éticas o incluso criminales, como lo demostró con su asociación con el prestador de servicios DXC. No creo que Amazon tenga el coraje o agallas, esto nos lleva al Principio 6, “Insistir en los más altos estándares”(cualquiera que haya leído este libro probablemente se ha reído) dada la voluntad de Amazon de hacer negocios con algunos de los más grandes violadores de derechos humanos del mundo, por no mencionar la forma en que trata a sus empleados que ganan los sueldos mínimos. Amazon afirma que su principio de altos estándares significa, que “los líderes se aseguran de que los problemas se resuelvan de inmediato y que estos se corrijan para que todo se mantenga en orden”. Para mí, esto pasa por alto por completo a los trabajadores, a quienes se les paga un salario mínimo y evitando problemas y solucionándolos rápidamente, donde la mayoría de las veces el trabajador es designado como “el problema” y este debe solucionarse; y hemos visto cómo Amazon hace esto.

El Principio 11, “ganarse la confianza de los demás”, se convierte en una misión imposible en ese tipo de ambiente de trabajo. ¿Cómo pueden los trabajadores confiar en los jefes que los hacen trabajan tan duro por tan poco y que literalmente monitorean cada movimiento que hacen a través de dispositivos de rastreo? ¿Cómo pueden los amazonians de nivel medio confiar en una administración que paga un salario mínimo de $ 15 y recorta sus beneficios?

¿Cómo pueden los consumidores o inversionistas concienzudos confiar en una empresa gigante que aplastó a su competencia y que tiene la disposición de trabajar con aquellos que transportaban a personas a los centros secretos de tortura?

El Principio 9, “Ahorrativos”, es la génesis de innumerables bromas sobre enfriadores de agua entre los amazonians. “Tratamos de no gastar dinero en cosas que no son importantes para los clientes”, explica Amazon. Pero la compañía les mostraba un gran dedo del medio a aquellos que más importan para que sus operaciones fueran exitosas: sus trabajadores. Amazon no es solo ahorrativa, es francamente tacaña. ¿Me creería si le dijera que celebraban la “fiesta de Navidad” en febrero? Bueno, lo hacen, no estoy hablando del Día de los Presidentes o del Día de San Valentín, ni del Mes de la Historia Afroamericana.

Tenía la sensación de estar trabajando para Ebenezer Scrooge moderno, pero incluso la mente y pluma brillante de Charles Dickens no podría imaginar que la empresa más rica del mundo podría ser tan tacaño de no tenerles a sus empleados un lugar adecuado para una fiesta de fin de año y luego tener el coraje para ofrecerles un evento en febrero.

Cape Cod, es un lugar encantador (aunque muy caro) para pasar unas hermosas vacaciones de verano. ¿Pero iría allí en invierno, cuando el clima es frio, húmedo y miserable, solo para ahorrar dinero? Por supuesto que no.

Además de ser tacaños con los empleados, Amazon también es tacaño en cuanto a su responsabilidad social y en su paga justa de impuestos. No suelo estar de acuerdo con el presidente Trump, pero tenía mucha razón cuando tuiteó sobre la evasión fiscal de Amazon. La compañía no paga casi ningún impuesto federal a pesar de valer más de un billón de dólares al momento de escribir este libro. Según el Instituto de Política Fiscal y Económica (Institute on Taxation and Economic Policy ITEP), es una asociación de expertos no partidistas y sin fines de lucro, Amazon, que reportó $ 5.6 mil millones en ganancias anuales y cosechó una ganancia inesperada de $ 789 millones de la reforma impositiva republicana recientemente promulgada (lea bottom-up redistribution), no pagó ni un centavo del impuesto federal en la renta de 2017. Además, ITEP dice que, durante los cinco años anteriores, Amazon reportó ganancias en los EE. UU.

de $ 8.2 mil millones, pero pagó una tasa efectiva de impuesto federal sobre la renta de solo 11.4 por ciento .31 Luego está el tema de las demandas de Amazon, donde se instalara su segunda a la que llaman HQ2, en una ciudad que aún no está determinada, que según Bezos traerá $ 5 mil millones en inversión y 50,000 nuevos empleos bien remunerados para los afortunados.32 No sabemos exactamente cuáles son las demandas de Amazon para su construcción, ya que obligó a las 20 municipalidades finalistas a firmar acuerdos de confidencialidad, pero sí sabemos que 238 municipios compitieron, esto no será más que una carrera con un solo ganador: Amazon. Lo que hará que consiga su segunda sede a muy bajo precio, probablemente con muchas exenciones de impuestos y otros incentivos. Sabemos que Newark, Nueva Jersey, ofreció $ 7 mil millones en créditos de impuestos municipales y estatales, mientras que Grand Rapids, Michigan, que ni siquiera llegó a la ronda de los 20 finalistas, ofreció $ 2 mil millones en incentivos.33 Pedir a los municipios que financien y subsidien los costos de las corporaciones privadas es realmente injusto para las personas que viven y pagan impuestos en esas ciudades, esto derechamente quita los fondos que desesperadamente necesitan los servicios públicos esenciales y los lleve a una interminable inestabilidad al momento de que se realicen recortes presupuestarios. Desvía el dinero que podría gastarse reparando escuelas e infraestructura, o en programas sociales, viviendas, bibliotecas, centros comunitarios y otros proyectos que mejoran los lugares donde vivimos y no solo las ganancias de las corporaciones. El último principio de liderazgo de Amazon que me gustaría discutir es el primero, el que dio origen a la compañía: la obsesión por el cliente. Amazon está obsesionado con sus clientes hasta el extremo. Sigue esta política incluso cuando significa ensuciar su propia marca, como fue con el caso DXC y su relación con los vuelos de rendición extraordinaria.

A veces, Amazon ni siquiera funciona según sus principios, sino más bien por lo que he descrito con la metáfora de humo y espejos (pretextos y engaños). Mientras estaba  en  Amazon,  fui responsable  de  resumir los “Informes de victorias” para mi gerente esto se hacía para destacar las victorias grupales con nuestros socios. El proceso me pareció muy subjetivo y muy poco analítico. Como empresa, en realidad no teníamos idea de cómo influían en los ingresos, pero de todos modos me pidieron que insertara datos y tamaños de transacciones sin ningún número real para respaldarlo. Todo era inventado, le dije a un gerente, así como a mi propio jefe que informaba directamente al gerente general, que me sentía incómodo al reportar esos números falsos y sus victorias, porque tenía que usarlos como fuente en mis informes. Por supuesto, mi jefe no quería estar al tanto de los números falsos y se negó a ser mencionado en el informe. Terminamos la conversación sin llegar a un acuerdo. Más tarde ese día, el estrés fue demasiado y colapsé, escribí un anuncio que tenía la intención de publicar en el Palo Alto Daily News que decía “soy el tonto que trabaja para Jeff Bezos”. El anuncio nunca se publicó; El editor estaba demasiado preocupado por provocar la ira litigiosa de un gigante como Amazon. Me tomé esa tarde libre y me registré en la sala de emergencias del Hospital Stanford. Me diagnosticaron estrés laboral y me dieron de alta a las dos de la mañana. Me reporte enfermo al día siguiente.

Luego le escribí a Jeff Bezos por cuarta y última vez. Le recordé el momento en que estaba trabajando en WarrantyNow en el boom del dot.com. Su equipo en el sector minoristas de Amazon se negó a tener una reunión con mi empresa porque uno de nuestros socios había utilizado un logotipo de Amazon en una caja UPS para publicidad, sin nuestro conocimiento. Amazon sintió que había sido una violación de su marca registrada; por lo tanto, no nos considerarían para sus futuros proyectos. Le envié a Jeff una invitación a reunirse conmigo durante un té, quería hablarle de cómo me habían jodido, cómo había perdido mi marca y ahora, cómo DXC (que le pertenecía a CSC) estaba haciendo negocios con AWS. Anteriormente me había reunido con el CEO de AWS y pensé que después de leer la respuesta de Jeff a ese infame artículo del New York Times, le gustaría saber qué demonios estaba pasando en su empresa. Pero estaba equivocado.

En el artículo de agosto de 2015, Jodi Kantor y David Streitfield del Times abrieron una ventana a un mundo en el que los empleados de Amazon, que se hacían llamar amazonians en el lenguaje de la compañía, estaban sujetos a un ambiente laboral de una olla a presión por exceso de trabajo y críticas crueles. El artículo hablaba de correos electrónicos enviados por supervisores a medianoche, seguidos de mensajes de texto preguntando por qué el correo electrónico no era respondido. También se alentaba delatar a otros colegas a con los jefes. Los trabajadores desarrollaron enfermedades como el cáncer, algunas incluso sufrieron abortos espontáneos y otras aflicciones, sufrían estas crisis por el miedo de ser evaluados injustamente o rechazados. Un ex director de recursos humanos de Amazon se refirió a los empleados que abandonaron la empresa o fueron despedidos, como víctimas del “darwinismo intencional”. Un ex vendedor de libros de Amazon dijo era habitual ver llorar a los trabajadores: “Casi todas las personas con las que trabajé, las veía llorar en sus escritorio”, recordó. Mientras que algunos empleados aseguraban que la cultura del lugar de trabajo en Amazon los ayudó a alcanzar alturas que antes pensaban que eran inalcanzables, otros se sintieron atacados por un estilo de gestión que alienta la crítica feroz, a veces dolorosa, de las ideas y acciones de los demás. “Si eres un buen amazonian, te conviertes en un Amabot“, dijo un empleado al Times. 34